剑指千亿目标 1919组织管理巨变(图)
结合1919的“互联网+”发展阶段，易观咨询认为，进行组织管理变革，构建一套团队管控机制，打造一个高效创新的无边界组织生态将是当前1919持续发展的核心竞争力。
1919酒类直供董事长杨陵江日前曾在南京举行的秋季糖酒会上提出：1919将在2015年做到营收20亿元，2016年做到100亿，2017年做到211亿，2018年做到384亿，2019年做到1000亿元。伴随这个目标的提出，同时结合易观咨询的建议，1919计划在公司推行相应的组织与管理方面的调整与变革来顺应1919规模和版图的高速扩张，并于近日先行启动了其宏伟变革的第一步：组织变革。
结合1919的“互联网+”发展阶段，易观咨询认为，进行组织管理变革，构建一套团队管控机制，打造一个高效创新的无边界组织生态将是当前1919持续发展的核心竞争力。
“小型单元、更灵活、更自主、扁平化、紧密协作、利益共同体”
在互联网时代，创新的社会要求管理链条变短，并且相互协作，信息孤岛已不复存在，众多大小企业都在构建相应的组织去主动适应这种变化。阿里巴巴把大公司拆成小公司运营，通过事业部制，希望组织结构松而不散，并在外部通过平台服务、投资控股等方式与众多企业结为利益共同体，致力于使阿里最终实现“同一个生态，千万家公司”的良好社会商业生态;海尔在内部尝试“人(员工)单(需求)合一”模式，将海尔集团划分为2000多个自主经营体，实现“自组织”，让员工与用户融为一体，提升企业对用户和市场的敏感度，这种探索取得了一定成效;淘品牌韩都衣舍，施行“产品小组制”，给予产品小组最高管理和运营权限，平台仅提供服务支持，通过6年时间将年收入从300万元提高到年入16亿，成为知名淘品牌。这些案例都启示我们：“小型单元、更灵活、更自主、扁平化、紧密协作、利益共同体”，俨然已成为互联网时代下，公司组织变革的关键词。
战略方向：无边界组织生态+阿米巴经营管理模式
按照1919董事长杨陵江的规划，1919组织变革将主要沿着以下方向展开：
1)职能部门公司化、市场化：通过对区域公司、职能部门的公司化和市场化，以股权、市场化运作等形式，使总部与区域公司(职能部门)的关系由直线行政控制关系变成大股东与小股东的关系、甲乙方的合作平行关系;比如1919河南公司，原来是行政线上垂直控制的子公司，现在通过股权合作与市场化运作方式，河南公司与总部将变成大小股东、甲乙方的关系。
2)1919本身成为平台资源整合者、平台服务和资源输出者、控股公司，1919未来更专注于平台，致力于使1919平台的自身定位在酒行业链条内越来越不纵深、不上游。
3)区域公司、职能部门内部，通过阿米巴模式进行管理。
4)1919将加强自身机制的建设，希望1919未来通过自身完善的生态机制进行运作和演化，靠机制，摆脱人治。
杨陵江认为，1919最终将通过四个阶段来达成自身生态化的组织变革：内部职能部门阿米巴化——甲乙方化——内部市场化——彻底市场化(生态化、无边界)，最终使1919形成“无边界的组织生态，阿米巴模式的经营管理”的状态。
战略举措：四大系统板块+阿米巴经营与社会化相结合
按照规划，未来的1919组织体系将整体由四大系统板块构成。
其中，“业务系统”与“供应链系统”将采取社会化的方式进行整合与管理，这将有效快速扩大1919的组织边界，整合足够的组织与人才资源以支撑1919规模的高速增长与版图的迅速扩大。而“控制支撑系统”与“平台系统”，将采取阿米巴经营模式进行管理，并对“业务系统”与“供应链系统”进行服务和管控，开展品牌、机制、资源等方面的营养输出，支撑各业务公司的快速发展。
1、控制支撑系统，表面上是服务，更多是管控
控制支撑系统归属于1919上市公司，主要履行服务和管控职能，表面上是服务，更多是管控，并将采取阿米巴经营模式进行管理。比如财务中心将负责1919财务体系的建设和基于阿米巴的核算体系建设，服务于子公司的财务管理，财务中心将作为一个经营主体，向子公司收取财务管理费，并对各子公司进行财务监控。通过实施监控的职能，保证了双方之间信息流的畅通，有效防范和控制子公司出现的各类风险，并确保子公司目标与公司总部保持一致。
2、业务系统：采取社会化的方式进行整合与管理
线上部分：当前不需要社会化，后期可能进行社会化管理，例如B2C公司，已与购酒网合作;B2B公司，厂家可持股;O2O公司，专门负责与线上各大电商平台开展合作，开始是一家，后期可能引入多家。
线下部分：将充分进行本地化和社会化。与原来采取的内部行政线管理的模式完全不同，1919将采用股权合作、充分授权和市场化的方式对各区域公司进行管理，彻底扁平化，充分授权，缩短企业管理的链条，增强1919在当地市场的适应性和灵活性。与当地区域公司股权合作以及市场化运作的做法，使得总部与子公司的关系变成大股东与小股东的关系、甲乙方的关系，区域公司经理人同时也是老板，自己当家作主，与公司总部的价值观和利益形成最大趋同。
总公司通过股权对区域公司重大决策进行控制的同时，也通过资源共享机制、运营规则等，对区域公司进行品牌、机制、供应链资源等方面的营养输送，对区域公司进行培养。这能有效吸引各地的高级经理人才，整合当地社会资源的同时，也有利于1919的本地化经营。当前，1919已在安徽、湖南、山东等省份开始施行此类措施。
3.供应链系统：社会化变革，增强供应端掌控能力，确保供应效率
采购：1919将改变以前由1919供应链公司自己采购的模式，将自营的采购中心公司化，同时也社会化。未来1919将面向全国范围遴选指定供应链服务公司为1919供应链公司提供采购服务，取代以前自己的采购中心。1919将以前的自营采购职能公司化后，与若干其他供应链服务公司一起，形成1919的直营供应商体系。这个直营供应商体系将按照1919供应链公司制定的标准和要求与厂家和供应商进行谈判采购，而1919供应链公司只做通道，不加价。
1919供应链公司以统一开放的比价机制在采购环节引入竞争机制，确保最优的采购成本和质量。通过这种方式，将社会的供应链服务商整合进来，利用社会化的力量提高采购效率、降低采购成本，将大大加强1919在供应端的供应掌控能力。据悉，近期，1919已经收购了20家左右供应链服务商，并已在全国范围内启动了供应链服务商的招商遴选工作。
配送：分为两段。首先，厂家或供应链服务商，将采购的商品送到1919指定的第三方仓库。其次，从第三方仓库到门店：因为有专业性，将原属于1919供应链公司的仓储物流部公司化，形成1919的仓储物流公司，由仓储物流公司对第三方仓库和仓库到门店的第三方物流配送进行平台化的统筹管理。
4.平台系统：输出平台营养，制定机制规则
为各自公司输出品牌、规则、资源、机制等营养，制定各类机制和规则，将采取阿米巴经营模式进行管理。
1919阿米巴经营与社会化相结合的组织管理模式的推行，充分利用了其已初步形成的平台效应和规模效应，将各环节专业化、公司化、社会化，把各环节拆成了一些小的自主经营体，契合了阿米巴经营的理念，并形成无边界的1919组织生态体系。此举可充分激发体系内各组织单元的潜力，使公司更加灵活、主动而充满活力，提前预防大企业的僵化现象。同时，1919自身的定位则更加平台化，促进其更专注于资源整合与输出、平台服务与监控以及自身规则机制的建设。这种做法顺应了互联网时代组织变革的特征，也符合1919自身业务单元遍布各地、松而不散的特征。另一方面，配套机制的建设将变得尤为重要，也是1919后期组织管理变革的所需要关注的重点方向，一旦建立起相对成熟的机制，将成为1919不可复制的竞争力。
编辑：闫志阳