大商二七商圈闭店风波未平

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3月31日下午，大商对大商·麦迪逊城市奥特莱斯金博大店外墙店招动手，拆掉了﹃大商﹄二字。

大河报·大河财立方记者杨霄文马腾飞摄影

大商郑州金博大店闭店风波仍在继续。4月1日，该店未按公告日期正式闭店。前一日，该店部分百货商户表达不满，原因是大商对销售结款及撤店赔偿未给出正式通知。相关方面正在“积极协调大商郑州地区集团、信达资产对闭店延期”。

如今，公众对大商撤出金博大城仍有诸多不解。14年前，该公司以天价租金拿到该店物业经营权，一路高歌构建“河南店网”。如今大商关闭“河南一号店”的表现令人唏嘘。

在撤店前夜，大商究竟发生了什么?

金博大店闭店延后三问大商撤出二七商圈

由于合作方、商户利益未平，大商郑州金博大店对闭店时间做出妥协，原定4月1日撤店日期延迟。

3月31日下午，大河报·大河财立方记者向河南麦迪逊商业管理有限公司(以下简称河南麦迪逊)、郑州市二七区相关政府部门及大商郑州地区集团求证，三方对“闭店延期”予以证实。但是否“推迟至4月10日闭店”，三方并未达成共识，或仍存变数。

大商·麦迪逊城市奥特莱斯金博大店，是大商郑州金博大店最大的“租客”。2019年7月，河南麦迪逊与大商郑州地区集团签约，以联营模式合作了这一“店中店”项目。该店位置是在大商金博大店内1层局部、2层~4层。同年11月29日，该店正式开业，至当前累计进驻品牌商户168个。

据了解，此时“挡住”金博大店闭店计划的，是“三房东”河南麦迪逊与“二房东”大商郑州地区集团的掰腕较量。以大商与“大房东”信达资产签订的金博大城物业租约核算，该店每天的运营房租成本约36万元。截至目前，金博大城物业却始终未曾露面和公开发声。

当年，大商天价取得金博大城物业经营权颇费周折;今时，要放弃它更是不易。

众所周知，曾因2006年“天价租金”进驻金博大，大商在国内零售业一战成名，并在过往14年为大商支援了属地管理团队、供应链、品牌商资源，以及各家“房东”所获超值品牌溢价。从某种角度看，金博大店在大商郑州区域就是一块儿昂贵的“广告牌”。

当下，业界与坊间对“金博大店被弃”所关注的，仍是大商关店的背后原因。在外界看来，有三个核心问题仍待大商集团做正面解答：

其一，大商裁撤郑州金博大店，触发条件是什么。是谁，在什么时间下达了撤店令?

其二，此次突兀闭店，大商令其合作商户、供应商茫然无措。这是纯属“突然”未做足准备，还是“关店经验”不足?

其三，裁撤金博大店，大商如何核算其中得失?如数年前已启动的“金博大二期”项目，累计投入颇多，是否也将一并弃之?

毋庸置疑，上述问题关系大商撤出郑州二七商圈的根本诉求，这也将是其“河南店网”下一站的转折点。

大商河南布局一退再退传统“二房东”模式能扛多久

撤掉金博大店，或让大商郑州地区集团在当下“断臂止损”。

2019年5月25日，河南省郑州市中级人民法院下发“河南省金博大投资有限公司(信达资产全资子公司)与大商股份有限公司房屋租赁合同纠纷一审民事判决书”。该判决书显示，2013年10月，上述两家公司签订《金博大城商场十年期租赁合同》，大商租用金博大城商业物业86820.36平方米，年租金约1.32亿元起，此后每年递增

1.68%。

约1.4亿元年租金，对大商郑州金博大店意味着什么?

不妨做个对比。去年7月，大商郑州金博大店隔壁邻居北京华联二七店闭店。两家商场所在物业的建设年份、商业体量较相近，但前者承担房租成本却是后者的数倍。

“同一商圈、同属传统百货、同类商业模式、同等经营体量”，这4个关键点决定两家店在年销售规模、毛利润率或难拉开差距。那么，大商郑州金博大店拿什么承载数倍于“竞对”的场租?这是个谜。

多位省内业界人士对“闭店”评价趋同。他们认为，大商金博大店14年或从未盈利。过往，通过省内其他门店盈利或整体积极发展面貌，能遮掩这块儿天价“广告牌”单店亏损。但2016年后，内外环境的冲击之下，倒逼大商对金博大店的存留不得不重新审视。

此言不虚，大商曾一路高歌构建的“河南店网”，在近年中折损颇多。如大商股份财报显示：2018年关闭郑州绿城广场店(超市)，2017年关闭开封千盛店、新乡新玛特千盛店、大商新玛特洛阳店，2016年关闭信阳大商千盛百货店……但这并非全部，其部分关闭的河南门店未被财报统计在内，如大商超市在焦作关掉的两家店。

事实上，大商在河南持续闭店，更被业界认为与其传统百货业态、“二房东”模式直接相关。

过往，实体商企的商业逻辑，是通过不断占据相对优势地段、物业，掌控局部市场消费客流优势，凭此撬动商业供应链资源“跟庄”，后从商铺出租或商品抽佣中获得收益。零售业的基本规则是，百货业联营扣点(单品销售抽佣)约20%，超市业联营扣点约10%。与此同时，它们利用区域门店资源，与品牌商共享商品信息不透明的市场红利。最直观的表现是，同款商品在不同街区的门店，会出现不同价格。

2015年以来，电商群雄对传统商企的“二房东”模式发出了致命攻击。它们通过解决公众与商品信息、价格信息的透明度、交互效率等痛点，借助国内物流快递业迅速发展，大举蚕食线下市场的百姓纯购物需求，尤其对标准化商品控制力极强。简单理解，即是实体店有的，电商都有;电商有的，实体店却未必有。

于是，当百姓纷纷把百货店当做了“试衣间”，扭头就在手机上下单，最焦虑的会是谁?

此外，传统商企的“二房东”模式对品牌商、供应商控制力相当有限。在今年春节期间，大商在郑州、新乡两地先后出现了“天价菜”事件，这对其租赁模式背后的实际风控能力暴露无遗。

大商郑州团队两轮换血闭店后仍待深度反思

大商关闭郑州金博大店，或是对郑州地区集团过往积弊一种“修复”。

从个例来看，大商愿意对金博大店承载14年“天价租金”，或有3种原因：其一，这是大商入豫的第一站，也是“河南店网”轴心;其二，该店早期具备“广告牌”效应，帮其在河南市场迅速释放影响力。同时，聚拢本土化经营团队、商品供应链，提升其对地产商物业租赁谈判议价能力;其三，2015年，大商郑州地区集团已在实施“金博大二期”扩展项目，并已投入不菲的资金。民主路与西太康路交叉口东南角那块儿空地，即是该计划的遗留物。

由此推理，大商对金博大店的遗弃，上述3种战略价值或已消失、或有替代品出现。这有待于大商来正面解答。

值得关注的是，2016年以来，大商郑州地区集团曾出现了前所未有的震荡。

彼时，大河报刊发《金博大店亏1.64亿“大商郑州”何以“大伤”》，报道了当时的大商在郑州市多家门店发生欠租，同时，金博大店爆出单店经营巨亏。该报道曾在郑州商界引起热烈讨论。

不过，相比当时的“欠租风波”，大商在郑州市场出现拉长供应商账期、以物抵债、裁员降薪、高管流散等，才是其遭遇的立体窘境。由此，大商在河南省内多家百货店的空铺率直线上升，与超市门店解约的国内外知名品牌持续增多。大商股份2018年年报显示，2017年，该公司在国内关闭9家店铺中，河南区域占了三分之一。

“郑州区域业绩下滑，与2015年大商郑州那场震惊全国商界的管理团队更换不无关系。”这在河南商界已是多年话题。

在外界看来，当年接替第一代本土团队的是“东北团队”，他们的文化无法与大商郑州既有的文化传承兼容，更难与广泛的利益交集方形成共识与共振。例如，其零供关系、政企关系、消费者关系等层面，经常出现种种摩擦和不适，并持续诱发各种不“接地气”的事件。

2019年1月，大商郑州地区集团开启第二次人事大变局：大商集团副主席吕伟顺兼任该地区集团董事长，大商集团大庆地区集团副总裁邵泰杰，调任大商郑州地区党委书记、副总裁;大商沈阳地区集团副总裁陈敬霞，调任大商郑州地区集团总裁。此后，沈阳、鞍山、大庆等大商既有强势区域援兵，不断向郑州驰援。

吕伟顺是大商与郑州金博大城的“系铃人”。2006年，吕伟顺作为实际操盘手，主持了大商团队参拍“郑州金博大城物业经营权”，招纳原金博大购物中心经营管理团队班底，稳定原供应商体系，奠定了大商在河南市场立足根基。

数年后的今天，吕伟顺亲自挂帅来关闭河南一号店，“系铃人要做解铃人”，其中滋味外人难知。摆在吕伟顺和新团队面前的，不仅有兴利除弊、恢复士气、人才止血的重任，更有“扭亏转盈”的远大预期。对该团队而言，更严峻的考验远不止这些战术层面的纠结，摧枯拉朽的行业巨变，才是横亘在所有传统商企巨头门前的大山。