股权的力量：业绩股份在民营企业中的激励模式

    摘要：《股权的力量》作者是李青东，天使投资人、创成咨询创办人、乔君资本董事、打造内部上市公司研发人。以下是《股权的力量》第10章内容：业绩股份在民营企业中的激励模式。

    一、业绩股票

    业绩股票是公司根据业绩水平，以股票作为长期激励形式支付给管理团队。公司在年初的时候设定立业绩目标，如果年终未达成目标，公司为管理层提取一定的激励基金用来购买公司股票。业绩股票常用于上市公司，对于非上市公司，叫业绩股份。

    1.核心：与公司经营目标挂钩，如果管理团队在未来的几年里通过公司业绩考核，公司就会奖励一定的股票或提取一定的奖励基金为其购买约定数量的股票。

    2.周期：一般为3—5年。

    3.禁售期：激励对象如果是董事会成员和核心高管，所获得的业绩股票只有在离职6-12个月之后才可以出售，对于激励对象是核心骨干，所获得的业绩股票一般会设置3年禁售期，第四年可以出售全部股票的30%，第五年可以出售剩余股票的60%，第六年可以出售全部股票。对于非上市公司，一般也会设定3年锁定期，在不违约的情况下，3年后，每年可兑现1/3，根据当年公司窗口期公布的股价进行兑现或转让。

    4、限制条件：如果激励对象的业绩未能达标，或出现业绩股票合同中约定的有损公司的事情，或是因自身原因提前与公司解除劳动合同，公司有权取消其未兑现的业绩股票或业绩股份。

    二、业绩股票/股份VS年终奖

    从某种意义上讲，业绩股票/股份是一种“奖金”的延迟支付，将达成目标后的奖金变成股票或股份。但对业绩的要求会较高，这种模式弥补了年终奖的缺陷，很多公司是每年给管理团队发年终奖。当年终奖攒到一定程度后，管理团队就出去自己创业了，这种激励模式更有长期性。

    我有一个学员之前做企业做了20多年，觉得自己很辛苦，什么事情都要亲力亲为，后来为了让自己更轻松，就给高管团队定目标。达成目标后根据每个人岗位价值不同设年终奖。因为这种年终奖的激励模式以前从来没有。以前高管都是拿固定的年薪，在这种年终奖模式的驱动下，他公司的营业额很快在三年时间从2000万增长到8000万，因为行业门槛低，第三年分完年终奖后有两个高管联合出去创业了，离职时还带走公司一部分员工。后来来参加《打造内部上市公司》课程的学员，我就给他建议一定要做股权激励。因为他在公司的股份为100%，一股独大的公司是很难做大的，主要是把员工的短期利益和长期利益结合在一起。

    我给他讲了我们创成的内部创业模式：在创成关键人才年薪达100万以上后，培养了岗位接班人。如果有自己创业的想法。可以跟董事会提交项目报告书，如果项目经过董事会通过，自己可以去创业，公司占小股，他占大股，等比例进行投资。

    三、放大格局，动态规划

    沟通完毕后，他也觉得要把企业做大，必须放大格局，他计划拿出30%给员工做股权激励。但我和他说这30%你计划拿出来给员工做股权激励是可以的，但不能一次释放完。因为股权激励是个动态的过程，不是静态的过程，更重要的是股权激励时一定要考虑到人的因素，股权激励不仅仅是对那些创业元老的激励，更要考虑现在高管和核心骨干，最主要的是考虑未来的人才。联想1999年的股权激励计划中拿出35%给团队做股权激励，但这35%又分成了三个部分，分别为35%、20%、45%。即：用于股权激励的这35%。其中：

    35%用于激励老员工共计15人；

    20%用于激励核心员工共计160人；

    45%用于激励未来的骨干员工。

    这种设计考虑到了老、中、青三代人的贡献和价值回报，兼顾了过去、现在、未来。一批最开始为企业打拼的的人已经年老，但这些人是公司的创业元老。在过去做过很大的贡献。一批中年人在此时正是年富力强的时候，他们会继续为公司做出贡献。一批年轻人虽然现在在公司的贡献还不大，但未来会为组织创造价值，因为未来的世界永远是属于年轻人的，将35%的认购权授予了创业元老（包括柳传志），20%授予现有的核心员工，45%预留给未来的优秀人才，这样就平衡了企业创始团队的历史贡献，又考虑了企业当年发展对人才的需要，重点是对未来优秀的人才做出了规划。

    所以我说股份不能一次性分完，大多数企业的股权激励并没有长期激励性。不能将股权激励变成静态的，当股权激励方案设计时只考虑现在，不兼顾未来，就会导致现有高管和核心人才获得公司股权后，短期内会为公司创造很大的价值，但再过几年，他们的能力、体力等各方面都不再适应公司的发展了。而且有的人可能会离开公司，一些人不能胜任原有的位置，但依然在公司有股份，这时新引进的高管或内部晋升上来的高管没有股份，又会成为新的人才瓶颈，所以在设计股权激励方案时，一定要做好顶层设计，做好股权布局。

    四、设持股平台，分期实施

    聊完后，他决定将这30%股份设立一个持股平台，分3期进行，每一期持续时间为3年，计划用10年时间完成整个公司的股权激励计划，第一期将个人持有的10%拿出来做股权激励。第二期将个人持有的12%拿出来做股权激励，第三期将个人持有的8%拿出来做股权激励，如果10年后再继续做股权激励。通过增发的方式来获取股份的来源问题。

    公司按净资产进行估值：估值1亿，发行1亿股，每股股价为1元。

    将3000万股用于构建持股平台。

    首次激励拿出1000万股对公司现有核心团队进行股权激励，其中总经理获授100万股，确定2015、2016、2017年总经理的业绩指标。

    2015年达成业绩指标，获授30万股，同时赠予30万股；

    2016年达成业绩指标，获授30万股，同时赠予30万股；

    2017年达成业绩指标，获授40万股，同时赠予40万股；

    为总经理制定这三年的底线目标，若未达成目标，达成底线目标：

    2015年达成底线业绩指标，获授25万股，赠送25万股；

    2016年达成底线业绩指标，获授25万股，赠送25万股；

    2017年达成底线业绩指标，获授30万股，赠送30万股；

    特别注意：获授的为期股，赠送的为业绩股！

    1、行权期

    激励对象在达成业绩后的第二年3月份为窗口期，在窗口期可以选择行权和放弃行权。如果激励对象行权，他与激励对象签股权激励协议，其中期股部分按每股股价1元支付给他，三年后，将他提前规划和设计好的持股公司的股份，转让给激励对象，激励对象依法成为持股公司股东。

    2、锁定期

    期股和业绩股份授予或受赠后，激励对象持有的股份不能在变更前以任何形式转让、出售、交换、计帐、抵押、担保、偿还债务等。在办理持股公司工商登记前，如果激励对象违反了本约定及相关约定，他可以解除股权激励协议，股份转让款原价退回激励对象。在股权转让后，如果激励对象违反相关约定，激励对象须按照股份相应净资产的2倍向他方付违约金。所以股权具有激励作用，也有约束作用。

    3、股权激励作用

    股权激励可以使管理者以股东的身份参与公司的经营决策，分享公司的剩余价值，有效将职业经理人的利益和股东利益结合在一起，激发管理团队提升公司绩效，最大化实现公司战略目标，实现股东权益最大化。美国多家上市公司研究数据表明，实施股权激励的公司比那些没有实施股权激励的公司绩效要高，并且，股权所占比例的提高，会导致公司业绩大幅度的提升。

    4、股权约束作用

    股权激励通过授予公司管理团队一部分股权，使管理者成为股东，在享有公司利润分配及增值的同时，也承担了公司的经营风险，这样就约束管理团队努力工作，避免经营亏损。同时，股权激励是一种长期的激励工具，被激励对象只有在一段时间内完成经营业绩后才会得到收益，也约束被激励对象在一段时间内努力工作，而且被激励对象也不会随意离职，并且激励对象也会按照股东协议的相关约定来约束自己。

    5、退出机制

    （1）激励对象因自身原因与公司提前解除劳动合同而离职或公司有证据证明激励对象存在严重失职、行贿、受贿、贪污、盗窃、侵占公司财产、泄露公司经营技术秘密、损害公司声誉或利益等情形。对于开除或离职，将股权转让给持股公司的指定对象，转让价格为原始出资额。

    （2）激励对象因公司人员调整而被辞退或经双方友好协商不再续约劳动合同，将所持股份转让给指定对象，按照上年末每股净资产计算，分三年支付，支付模式为30%、30%、40%。

    （3）激励对象退休或丧失劳动能力而离职，继续持有股份，若要主动转让股份，按上一年末净资产转让给持股公司指定对象，分三年支付，支付模式为30%、30%、40%。在这三年中，未支付部分可继续享受分红。